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3 CAUSAS DE QUIEBRA EN UNA EMPRESA FAMILIAR

Lista de las situaciones más comunes que ponen en riesgo una empresa familiar así como la forma adecuada de prevenirlas.

En todo el mundo existen variaciones al refrán, “El abuelo era comerciante, el padre fue noble y el hijo se volvió pordiosero”.

Y las estadísticas mundiales demuestran la propensión que tienen las empresas familiares a la quiebra cuando las generaciones que siguen al fundador se hacen cargo de ellas.

De cada 100 empresas familiares:

  • 70 quiebran o son vendidas antes de que la segunda generación tome el mando. 
  • 10 permanece activa al momento de que la tercera generación tome el mando. 

A diferencia de las empresas no familiares, en las que el promedio de permanencia en un cargo directivos es de seis años, una empresa familiar puede tener los mismos líderes durante 20 o más años.

El problema con esta situación es que las permanencias prolongadas aumentan las dificultades de la empresa familiar para adaptarse a los cambios en:

  • Tecnología
  • Preferencias del cliente (Ej. contacto sólo a través de mensajes)
  • Modelos de negocio (Ej. venta a distancia)

En todo el mundo las empresas familiares se enfrentan a nuevas amenazas provocadas por el cambio rápido de los mercados. En muchos sentidos, dirigir hoy una empresa familiar es más difícil que nunca. 

Las altas tasas de quiebra de las empresas familiares pueden parecer inevitables, pero no lo son.

Nuestro trabajo de asesoramiento a empresas familiares nos demuestra que reconocer y prevenir las causas de quiebra aumenta las probabilidades de éxito a largo plazo.

causas de quiebra aumenta las probabilidades de éxito a largo plazo.

Causa N°1: Dar trabajo por afinidad sanguínea no por talento 

Los fundadores de empresas familiares hacen que sus hijos se sientan obligados a “dirigir” la empresa de la familia.

Situación que puede resultar contraproducente al crear un grupo de directores que no están preparados ni interesados en dirigir apropiadamente un negocio. 

A menudo escuchamos a los padres enfatizar el hecho de que sus hijos son libres de venir a trabajar a la empresa en cualquier momento, si así lo desean. 

Numerosas empresas familiares “contratan” a los hijos del fundador para que desarrollen tareas de dirección, sin embargo estos hijos no las realizan con regularidad lo que provoca:

  1. Proyectos y/o actividades clave no se desarrollen adecuadamente
  2. El negocio no se desarrolle en la medida en que podría y debería hacerlo

Como consecuencia de esto, los descendientes pueden ascender a posiciones de dirección debido a la conexión familiar, a pesar de su falta de experiencia, lo que aumenta las posibilidades de que la empresa fracase en el futuro.

“En mi empresa tengo contratados a un grupo de empleados públicos, que llegan tarde y lo único que hacen regularmente es pedirme que les pague sus salarios.”

Fundador de Empresa Familiar, refiriéndose a sus hijos.

Prevención: Insistir en la selección de personas adecuadas

Es natural que una empresa familiar acoja a los miembros de la siguiente generación, y es saludable exponerlos a la empresa a una edad temprana, de modo que puedan tomar una decisión informada sobre si seguir una carrera en ella. 

Pero un trabajo en la empresa familiar no debería ser un derecho. 

Si la empresa quiere progresar en el mercado, entonces los familiares que quieran unirse no deberían tener un trato especial. 

Hemos observado una práctica efectiva en empresas familiares que perduran varias generaciones y que consideran la incorporación de un familiar para el trabajo:

  1. Requisitos de educación: Obtención de título universitario y en casos de posgrado
  2. Experiencia externa: Obtención de años de experiencia profesional fuera de la empresa
  3. Competencia por puesto: Obtención de un puesto en competencia con no familiares

Grandes empresas familiares en Europa tienen como requisito el hecho de que los familiares:

  1. Tengan por lo menos 26 años de edad
  2. Cuenten con maestría en administración de empresas o ingeniería
  3. Hablen un determinado número de idiomas 
  4. Haber ascendido al menos dos veces en un plazo de cinco años en una empresa no familiar

Y sólo se les da una única oportunidad para acceder el puesto. Si otro candidato se queda con él, entonces deben buscar una oportunidad fuera de la empresa familiar.

Incluso las empresas que ya emplean a muchos miembros de la familia pueden beneficiarse de un rendimiento riguroso y de evaluaciones potenciales.

Causa N°2: Mantener más gente de lo puede el negocio

En nuestra opinión, un problema que se ha subestimado es que las familias suelen crecer más rápidamente que la necesidad de puestos de trabajos en una empresa familiar. 

Veamos como suele ocurrir esta situación en una empresa familiar:

  • Generación 1: El fundador de la empresa tiene tres hijos
  • Generación 2: Cada uno de los hijos se casa y tiene tres hijos
  • Generación 3: Cada uno de los nieto se casa

En este ejemplo sencillo, en el plazo de dos generaciones podría haber 7 personas (incluidos todos los cónyuges de los hijos) y más de 25 personas (incluidos todos los cónyuges de los nietos) trabajando o buscando trabajo en la empresa. 

Muchas empresas familiares simplemente no tienen suficiente trabajo para emplear a todos los miembros de la familia. Mucho menos mantenerlos a todos con salarios “directivos”.

Prevención: Contratar familiares de acuerdo al crecimiento del negocio

Las familias que previenen la primera causa, se aseguran de que sólo los familiares más comprometidos y calificados trabajen en la empresa, ya han reducido la posible magnitud de la Causa N°2. 

No obstante existe una estrategia de “Responsabilidad sobre unidades de negocios” para los familiares, que permite beneficios sustanciales:

  1. Hacer crecer sanamente la empresa, sin exponerla a demasiada carga financiera
  2. Dar un cargo directivo de alta responsabilidad a un familiar
  3. Entregar ingresos suficientes para mantener a un familiar

Apliaciones de esta estrategia de “Responsabilidad sobre unidades de negocios” la podemos ver en:

  • La creación de sucursales del negocio administradas independientemente
  • La creación de franquicias del negocio mayor, que puedan ser “compradas” y administradas independientemente
  • La compra de negocios competidores en ciertas zonaes que puedan ser administrados 

En los tres casos mencionados el responsable de la unidad es el familiar, quien tiene que dirigir autonomamente el negocio, garantizar su éxito y por ello tener un ingreso sustancial.

Causa N°3: Carecer de un sucesor adecuado

Las empresas familiares tienen la tendencia de que los padres e hijos se especialicen en los temas técnicos relativos a la operativa diaria de la empresa. Esto es problemático por dos razones: 

  1. Los gerentes de la próxima generación no logran obtener la experiencia interfuncional necesaria para el liderazgo ejecutivo. 
  2. Cuando familiares cercanos se encargan de supervisar, la dinámica personal puede impedir la retroalimentación sincera e interferir con el entrenamiento. 

Juntos, estos factores pueden crear un vacío de liderazgo en la generación emergente. 

Esto puede llevar a que el fundador permanezca en los puestos de dirección demasiado tiempo, limitando la capacidad de adaptación de la empresa a los cambios de tecnología, preferencias del cliente y modelos de negocio.

Prevención: Definir la formación de un sucesor como alta prioridad

En una empresa familiar, puede ser poco práctico limitar a los padres que se supervisen a sus hijos. 

Pero incluso en estos casos, las empresas deben buscar la minimización del tiempo que los empleados pasan trabajando para sus familiares padres. 

Algunas empresas asignan un mentor extrafamiliar experimentado en los temas que se desea formar a los hijos de la familia lo que permite: 

  • Evaluación objetiva del rendimiento
  • Firmesa crítica que suele recibir un empleado en una empresa no familiar

Reconocemos que una empresa familiar siempre tendrá un favoritismo hacia los lazos sanguíneos, para la asignación de responsabilidades.

Sin embargo, para sobrevivir a largo plazo, las empresas familiares deben adoptar políticas formales para:

  1. Insistir en la selección de personas adecuadas
  2. Contratar familiares de acuerdo al crecimiento del negocio
  3. Definir la formación de un sucesor como alta prioridad

Si más empresas adoptan estas medidas y sobreviven a las traicioneras transiciones de una generación a otra, todos se beneficiarán equilibrando los intereses familiares y empresariales.

Sobre Inversiones Andes

Inversiones Andes provee asesoría a empresas familiares que desean perdurar en el tiempo, adaptarse efectivamente al cambio de mando generacional, y asegurar una empresa rentable.

Para mayor información escribanos a contacto@inversionesandes.com.

Sobre Nelson Contreras H.

Ingeniero Civil Industrial, Master en Finanzas de la Universidad de Santiago de Chile y del Karlsruhe Institute of Technology de Alemania. Cuenta con amplia experiencia asesorando financieramente a empresas.

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